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企业管理的5个抓手以及设计合理的薪酬结构

2021/01/26 14:12

以下文章来源于runliu-pub,作者刘润。刘润,润米咨询创始人,40万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。如有侵权,联系第一时间删除。

  我们经常说,想要赚钱,首先要学会分钱。和谁分钱?和员工,和合作伙伴。只有让员工和合作伙伴都赚到丰厚的收入,他们才会尽最大努力帮助你成功。

  那么,如何给员工分钱呢?在刚开始创业的时候,大家都用最简单粗暴的方式来分钱。公司赚得多,就给员工多分点。公司赚得少,就给员工少分点。但是分着分着,就发现出问题了。员工不满意,自己很被动,薪酬制度也不知道如何改善。所以今天,我想跟你聊聊比较专业的分钱方法:如何合理地设置薪酬结构。

  这套分钱方法,不一定非得公司几百个人的时候才能用。一开始创业的时候,你就可以按照这套结构去设计。那么,我们开始吧。


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  什么是薪酬结构?

  在介绍如何设置薪酬结构之前,首先,我们必须透彻理解:到底什么叫做薪酬结构?

  薪和酬,其实是两个完全不同的概念。薪指的是固定的工资,酬指的是变动的奖金。

  工资,是发给责任的。岗位的重要性越大,承担的责任就越大,工资就越高。

  而奖金,是发给业绩的。完成的业绩越多,奖金就越高。除了工资和奖金,薪酬结构还包括年终奖。

  年终奖,是发给行为的。全年的行为表现越好,年终奖也就越高。所以,所谓的薪酬结构,其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。也就是,每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么?每家公司,都有很多不同的岗位,岗位之间的差异非常之大。因此,工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成也应该非常不同。

  但总体来说,我们可以把岗位分成三类,我们称之为STO。

  第一类S岗:业绩责任岗。

  第二类T岗:专业能力岗。

  第三类O岗:支持服务岗。

  

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业绩责任岗要低开高走

  首先,S岗:业绩责任岗。

  业绩责任岗,最典型的,就是商务、销售、运营等岗位。他们工作的好坏可以直接用业绩衡量。那业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例应该是什么样呢?记住四个字:低开高走。

  也就是工资的比例要相对低一点,奖金的比例要相对高一点。比如,工资、奖金、年终奖比例可以是6:3:1。工资占60%,奖金占30%,年终奖占10%。假如年薪总额是20万,那么工资就是12万,平均一个月1万,这是每个月都能固定拿到的。业绩奖金就是6万,平均一个月5000,完成了业绩才可以拿到。

  年终奖是2万,这2万是行为奖金。什么叫做行为奖金?我举个例子。一些销售,可能会为了完成业绩不择手段。比如把梳子卖给和尚。客户只需要10万的服务,他卖给客户50万。这就会违背了公司的价值观,伤害了公司的长久利益。所以,你不能把所有的奖金都一次性发给他。你要留一笔出来作为制衡。到了年底,考核他的行为是否符合公司的价值观,行为没有问题,再把这笔钱全额发给他。这笔钱,就叫做行为奖金。这笔行为奖金,你可以用来考核员工的很多行为。比如价值观、与同事的协作程度、甚至OKR等等。

  有的业绩责任岗,工资、奖金、年终奖比例是6:2:2。工资占60%,奖金占20%,年终奖占20%。相比于631,622的业绩奖金变少了,但是年终奖,也就是行为奖金变多了。这意味着什么?

  这意味着,你对于他业绩的要求降低了,但是对于他行为的要求变高了。

  那什么样的岗位适合631,什么样的岗位适合622呢?还是以销售为例。一线销售岗更适合631。因为他离业绩最近,他必须对业绩负最大的责任。二、三线销售,比如销售经理、大区经理更适合622。销售经理并不直接完成销售业绩,而是帮助一线销售完成业绩。他更加重要的责任,是帮助和带领团队,所以考核他帮助团队的行为就更加重要。

  你看,工资、奖金、年终奖这个薪酬结构的框架里,装的是责任、业绩、和行为。对员工的所有要求,都安放在这个东西里。所以给员工分钱,不能只分一笔钱,而是要分三笔钱。这每一笔钱,都是你企业管理员工的利器。


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专业能力岗要量化工作成果

  第二类T岗:专业能力岗。

  专业能力岗,最典型的,就是技术岗位,比如互联网公司的研发工程师、报社的记者、新媒体公司的编辑等等。专业能力岗,并不直接面对客户,他们对公司的业绩也有影响,但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求,要比业绩责任岗低,他们的工资部分就要高一些。

  专业能力岗的薪酬结构通常会是8:1:1或者8:0:2。811,就是工资部分占80%,奖金部分占10%,年终奖占10%。假如年薪总额是30万,那么固定工资就是24万,平均一个月2万。业绩奖金就是3万,平均一个月2500。年终奖就是3万。

  对于专业能力岗来说,占10%的业绩奖金,具体考核的是什么呢?是可量化的工作成果。比如,一个测试工程师,一个月能找出来多少bug?比如,一个编辑,一个月需要写多少文章?这些对公司有重大影响的可量化的工作成果,你可以放到业绩奖励里去考核。

  如果没有可量化的工作成果,那么你可以用802的薪酬结构。工资部分占80%,年终奖占20%。没有业绩奖金,但是年终奖,也就是行为奖金的比例更高。


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支持服务岗要高薪养廉

  第三类O岗:支持服务岗。

  支持服务岗,最典型的,就是财务、行政、人事、法务等支持岗位。支持服务岗的工作对公司重不重要?非常重要。公司越大,团队越大,支持服务岗就越重要。没有支持服务岗,这个大的公司和团队,根本运转不起来。支持服务岗并不直接影响公司的业绩,所以也不设业绩奖金。

  通常,支持服务岗的薪酬结构是9:0:1。工资部分占90%,奖金部分占10%。为什么工资部分占比这么高?记住四个字:高薪养廉。用较高的工资,招到靠谱的人,来维持公司的稳定。

  你看,从业绩责任岗,到专业能力岗,到支持服务岗。 从631,到811,到901。薪(工资)占比越来越大,酬(奖金)占比越来越小。离业绩越近的人,越不能给高工资,而要给高奖金。因为给了高工资,他就没有动力创造业绩了。这叫做低开高走。离业绩越远的人,越要给高工资,而不是高奖金。因为你要给他们安全感,让他们以非常稳定的心态来工作。这叫做高薪养廉。这就是设计薪酬制度的基本逻辑。


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薪酬如何发放?

  理解了薪酬制度的基本逻辑,那么接下来,工资、奖金、年终奖这三笔钱应该怎么发?按月发,按季度发,还是按年发?

  第一笔钱,工资,是按月发。

  第二笔钱,奖金,最少要按季度来发。千万不要按年来发。为什么?因为奖金是为了激励,而不是追认。这个季度做得好,得到了一大笔奖金,下个季度他就会更努力。如果你发奖金的周期太长,就没有很好的激励作用了。所以,以激励为目的的奖金,发得越频繁越好。厉害一点的按月来发,更厉害的按周来发。更更厉害的按天来发。

  第三笔钱,年终奖,顾名思义,应该按年发。按年发的奖金,是为了平衡短期目标所带来的长期问题。


最后的话

  理解了薪酬制度背后的逻辑,我想你也就理解了:

  薪酬制度本身,就是你企业管理的一个抓手。在创业初期的时候,你可以和每一个员工做兄弟,大家齐心协力,你的公司不需要怎么管理。但是人多了,你就忙不过来了。这个时候,就必须要有一整套管理工具,也就是管理公司的抓手。

  一般来说,企业管理公司有5个抓手:

  第一个抓手:年薪总额。

  如何留住优秀员工?如何让公司具备更大的招人能力?调整员工的年薪总额。

  第二个抓手,就是我们刚才讲的薪酬结构。

  钱一定要分三笔发:工资、奖金、年终奖。每个岗位都有各自的薪酬结构,当你的员工想要转岗,比如从技术岗转到销售岗。千万不要跟他说,你先去试试吧,工资不变!一定要调整他的薪酬结构。年薪总额不变,但是薪酬结构必须要变。

  第三个抓手:指标。

  什么叫指标?我想把一个员工,从上海调到南京,那我可以调整他的指标。指标的高低,代表着完成业绩的难易。根据市场环境的不同,通过调整指标来调整难度。

  第四个抓手:年终奖。

  年终奖,就是行为奖金。行为奖金用来考核行为,比如价值观、协作度。我们公司用行为奖金来考核OKR。你总有不能放在业绩奖金里的要求,那么就把它们放在行为奖金里。

  第五个抓手:年度考核。

  到了年底,要进行年度考核,给员工打分。你可以用271原则。20%的员工打优秀,70%的人打良好,10%的人打不及格。年度考核,决定了明年的涨薪、晋升,甚至去留。

 



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