数字化趋势之下，企业管理的核心逻辑是什么？

当企业在经历过疫情这只黑天鹅所带来的影响之后，似乎大多数企业认识到了数字化转型的必要性。在后疫情时代之下，我们也看到了大量的传统企业以及制造业已经在数字化转型条道路之下稳步前进。但是在这个企业数字化转型的过程中，大多数传统企业面对数字化转型面临着无法有效进行等问题以及各种数字化转型过程中所遇到的挑战。尤其是在制造业之中，在疫情没有到来之前，进入到工业4.0时代之后，传统制造业的企业们几乎每年都在探讨传统制造业究竟该如何进行数字化转型，而数字化转型也就成为了大多数企业讨论频率最高、转关注的一个话题。那么，我们在整个数字化转型的探索过程中，最关键的在于探究我们的企业该如何去正确面对数字化以及数字化转型过程中的各种不确定性。

面对后疫情时代之下的数字化转型，企业在组织变革中需要重点关注哪些变化?企业在数字化转型的过程中，又该如何积极拥抱这些变化，从而实现在这样的困境之中实现逆势增长发展?这些都是任何一家传统型企业应当重点思考的问题。下面，量见云课堂就来跟大家重点探讨一下关于后疫情时代之下的数字化转型以及企业组织变革的方向，从而帮助企业在思维层获取新的思考方式和加速实现企业的数字化转型。

第一：关于数字化转型将影响企业的哪些发展维度?

为什么数字化转型是传统企业，尤其对于传统制造业们在后疫情时代之下实现企业逆势增长发展的关键?在任何企业的发展路径中，都将围绕着市场层面以及需求层面和人才层面所开展，而这三个层面就是企业实现发展和增长的关键所在。无论在任何时代下，无论分析任何企业经营管理的案例，我们都是重点围绕着这三个层面进行剖析，从而来探寻企业自身的发展战略。而数字化的实现，都将对这三大层面产生着巨大的影响。这也就能看出为什么有着如此之多的传统型企业对数字化转型的需求和进度推进如此迫切!

1.数字化对市场层面的影响力

我们先从市场层面来看，数字化本身对市场层有着巨大的影响力和变化，其变化主要体现在：让价值表现的核心，从过去至关注产品和服务向以用户为中心的转变。这样的变化并非是企业是否在进行数字化的转型和革新，而是整个市场端已然被数字化所影响，这种现象的趋势已经在整个市场层面成为一种必然趋势，而企业的数据化转型也成为一种必然趋势，企业为了顺应这种趋势带来的变化，在企业自身中就需要快速实现数字化的转型。

当企业从过去的以产品或服务为中心的经营管理思维向以用户为中心的经营管理思维成功转型，也就意味着企业的发展能够在整个数字化的进程之中获得一些新的企业发展机会和企业的增长机会。而这种新的增长和发展的机会与过去在传统工业时代之下所形成的固有思维和方法论有着完全不同的差异点，同时这样的方式也能够为企业带来极其高速的增长速度。

2.数字化对需求层面的影响力

我们了解完数字化对市场层面的影响力之后，我们再来看一下数字化对需求端的影响。这里的需求层面主要体现在用户需求这一层面，也就是我们在前面所提到的以用户为中心的经营管理思维，这同时也是我们在整个数字化进程中最关注的一个维度。在用户需求这个层面的核心就在于我们对用户存在的需求以及需求痛点的理解，这将直接影响着企业的商业模式、管理模式，甚至是产品的生产研发模式。

在过去的工业模式之下，我们的生产模式大致是通过工厂在前期进行大规模对产品的生产，从而满足市场以及用户对产品使用的底层需求。例如：福特制就是通过这种大规模且高效率的生产模式，加上员工薪资的提升，通过生产来促进消费的同时也带动了过去工业时代下的整体工业经济的高速发展和增长。但是，到了上世纪六十年代以后，在这种“福特制”之下又衍生了“丰田模式，”这是在福特制的基础之上通过更加大规模与更加高效的生产效率，同时降低生产成本、提升产品品质。而这种更低的成本和更高的品质也正是用户在消费决策过程中所追崇的一种消费方式，这种消费观念的变化也推进了社会经济的整体变化。到今天，互联网、数字化技术的出现和普及，将产品的生产和用户的消费边界相融合。更多的消费者在消费的过程中更加追求极致的消费体验、产品体验以及参与感，这也就需要产品生产方、供应方、服务方在整个过程中去提升体验感和参与感，同时也更需要在整个过程之中体现出共同创造价值。

所以，在这种数字化经济以及数字化消费的时代之下，用户端、消费端在今天产生了新的变化。这同样也是我们在进行数字化转型的过程中需要重点关注的。

3.数字化对人才层面的影响力

过去的时代是集体价值体现的时代，而在如今，个体价值在以惊人的速度崛起。近年来，整个社会一直在探讨人口红利正在消失，人口红利正在向人才红利转移的话题，这其实就是个体价值正在崛起的一种最直接的体现。我们可以预见的是，在未来短期的时间内，人才的跨界流动已然成为一种大趋势，人才对于能力边界的不断突破和不断重组，新的能力、新的技术不断被运用到企业经营发展以及商业之中。其背后关键的体现就在于：在这种数字化技术的平台以及不确定性因素每天都在带来新的变化，在这样一个环境之下，无论是企业的管理角色还是员工，作为个体，我们的能力以及我们所具备的条件有了前所未有的变化。

当数字化技术被越来越多地应用在企业的经营发展之中，当越来越多的行业竞争对手们开始不断创新并且得以快速应用这些创新性的技术之后，当用户不断产生各种新的消费需求和体验需求之后，市场、技术、人才也就成为了企业实现持续增长的核心。同时这也是企业实现持续增长的三大焦虑问题。所以，为什么整体社会都如此重视数字化的转型?其底层罗就在于企业实现持续增长的关键就在于市场层面、需求层面以及人才层面、技术层面。

而在整个数字化转型的整体，企业如何有效实现，其最大的一个问题和挑战就在于，作为传统型企业而言，该如何从整体去应对。

第二：企业在进行数字化转型过程中所面临的挑战和变化

对于传统型企业来说，在进行数字化转型的过程时，无疑会对企业组织管理的结构和模式带来变化和影响，而这种变化重点就是解决四种关系，分别是：1.个人与目标的关系;2.个人与企业或组织的关系;3.组织与环境的关系;4.组织与变化的关系。对于这四种关系，通过不同的形式来解决，对于企业或组织的状态将有所不同。

在过去的企业经营管理中，我们通常是要求个人对目标的“服从”、个人对企业的“服从”。这是因为，在这种外部环境带来的影响相对稳定且可控的一个状态之下，我们通常为以组织作为核心，组织的话语权比环境的话语权要大。但是，在今天这种不确定因素每天都在发生的环境之下，数字化对于企业和管理带来了新的挑战，这种挑战的关键就是来自于这四种关系在数字化时代之下所形成的变化。这也意味着企业在管理中所偶棉面临的这些挑战和问题都需要寻找新的解决方案。

在今天，我们在企业的经营管理的工作中不能仅仅只是让员工对企业以及对目标的完全服从，这也就意味着，企业的经营管理模式以及目标管理中需要结合员工的个人目标去制定。作为企业，在今天如果难以为员工给予一个个体价值崛起的机会，难以给到员工实现价值分享的计划和机会，难以给到员工发挥其价值的平台和机会，在整个企业或组织之中就会造成较强价值的个体难以与企业或组织绑定在一起，从而造成大量的人才流失。企业在之后的经营管理过程中也难以获得新的人才加入的机会。这里的核心并非所有的员工流动，而是人才的流动，作为企业的管理，要知道，企业内部的人才一旦产生大量的流失，这对于企业的发展而言将是一种致命的威胁。

在今天我们可以看到越来越多的个体价值得以凸显，一方面是个体价值的实现离不开自身快速的学习和迭代;另一方面在于其具备新的创意和创造能力，同时，伴随着各种科技、技术、知识的融合和学习能力的提升等等，这些行为表现和特征表现也将个体价值优势得以凸显，这与过去的个体形成了鲜明的对比。

可以看出，在企业管理中的这四个核心关系的变化在今天的环境之下尤为突出，这也是很多传统企业最头疼的地方，为什么刚刚招进来一批90后、00后员工，不到半年全离职了。所以，上述所提到的这四种关系如果我们还是通过传统的企业经营管理模式去解决，这个问题将难以获得根治。在这样一个环境之下，我们可能就需要通过一种新的形式去应对。

但是，我们该如何找到合适的新方式来应对这类问题的出现?

第三：在数字化技术的驱动之下，企业的五种变革

1.企业组织的功能从管理控制到赋能

过去，我们在企业经营管理中的核心在于用绩效考核来实现目标，但是当员工个人成长为强个体的时候，他本质其实是一种流动的状态，尤其是互联网、数字化技术领域的人才，更是处于一种跨界流动的状态。

所以，在如今的环境之下，对于我们的企业经营管理，首先应该考虑到人。管理的核心在于如何将人“激活”。所以，在企业的经营管理中，我们要实现这种对人的“激活”，就无法通过传统的管理模式。

如何有效理解这个问题?我们可以先思考一个现象：为什么如今的年轻人更愿意选择去互联网企业或新兴企业?为什么现在的90后更偏向于自己创业?因为在这些企业之中，人是更加灵活的一种状态，在这种灵活的状态之下将为个人带来更多的可能性。而如果在一家传统型企业或一些规模较大的企业中，由于体系的相对固化，他们难以找到或形成这种灵活状态的机会。所以，我们需要将企业的组织功能从传统模式下的管控模式向赋能转变，作为企业，需要关注到人的变化，所以，企业的经营管理工作的核心就是要思考如何将员工“激活”。一个优秀的企业，其管理模式就是在持续激活员工的各种能力，同时也在吸引更加优秀的人才加入到企业之中。

相信绝大多数传统企业已然意识到这一点，但是为了实现这一点，作为企业的管理者，究竟该如何做，实现对员工个体的赋能?

第一点：让员工能够看到企业的愿景、未来以及价值的方向，并且能够落地执行。核心在于这个企业的愿景、未来以及企业的价值方向该如何有效落地执行，而并非仅仅停留在口号，要知道停留在口号的愿景，本质就是一种画饼行为。同时，在这种不确定性环境之下，对方向的明确，对价值选择的清晰，并且付出实践，这对于企业的发展来说非常重要。

第二点：让企业中的每一位员工能够看到更加优秀的东西，例如：更优秀的同事、更优秀的业绩、更优秀的产品，等等。当员工看到这些更优秀的因素时，自身为了更好地融入这样的环境之下，也会驱动自身变得更加优秀。换句话说，这也就是通过环境来驱动个体的成长。

第三点：长期且持续提升员工的认知能力以及认知水平。可以说数字化的革新或者是数字化给传统企业、传统行业从业者带来最大的冲击就在于认知的水平，很多时候，我们难以去理解社会中产生的新变化，其本质就是认知水平较弱，所以，我们该如何去理解这种变化，并且将这种变化转化成对信息的理解能力以及加工、转化能力。

对于上述这三点，作为管理者要知道，你很难让员工自身去理解和产生相关的行为，一个优秀的管理者，核心就在于赋能员工，而上述这三点就是我们作为管理者赋能员工的一种形式或是一种过程，这个赋能的过程需要管理者自身进行，当企业的管理者能够满足这三点时，对于企业的经营管理工作就能够从过去的管控转换成赋能的机会。

看上去无非就是这三点，但在实际的工作中又该如何实践?作为企业管理者该如何进行?

①.不仅有效建立起企业培训机制，同时开展座谈会，通过借助内部或外部学习资源，让员工获取到新的知识以及技能的提升的同时，将员工的能力、企业内部的资源、企业的业务模式以及知识传授给员工，帮助员工的获取理论知识的同时结合企业自身的业务，让新的知识、能力得以实践，同时通过座谈会，让员工分享自身的想法、见解、经验，通过分享，让这些有用的知识、技巧、经验在企业内部得以有效传播，帮助到其他员工实现共同的成长。

②.通过透明化的信息系统，让授权更高效。要知道，在企业之中，如果员工能够真正取得成就以及相关目标的高效实现，离不开资源的调动和支持。而这些资源的调动和支持上离不开高管的授权。作为管理者，如果我们在这一点难以有效做到给员工的授权以及信息的透明化，你是很难实现赋能的。

③.通过设立多个岗位，来激发员工。为什么?任何一个人的价值实现以及成就的发挥在职场或工作场景下都是基于岗位所完成的。所以你需要设立这样一些岗位给到员工。

④.建立有效的沟通机制，不仅让信息的传递能够被正确地接受理解，同时通过这样的沟通机制，快速响应、实时反馈相关进度和解决相关问题。

⑤.统一思想，目标一致，让员工能够正确理解到企业的价值观和基准、目标，从而基于这一价值观和基准，为共同的目标有效地开展相关工作，实现工作效率的提升。

2.人才标准从胜任力到创造力的变革

从人力资源的视角来看待数字化转型下的企业人才培养和人才管理，过去我们在进行企业部门相关岗位的招聘面试工作时，对应聘者的要求和评估依据通常是这个人是否能够胜任这样的岗位，这其实是对员工的一个最基础的要求。但是在今天仅仅是要求员工是否胜任相关岗位远远不能够满足企业的发展需求，这是由于绝大多数企业在今天的环境之下所勉励的最大问题就是需要共同应对市场以及其他外部环境所带来的不确定性。如何应对，其核心就在于企业中包括管理层到员工在内的成员具备持续的创造力。

例如，在疫情刚刚开始爆发的初期，我们看到了大量的线下企业和传统型企业倒闭，尤其在制造业中，甚至受到各种因素的冲击，挨个破产。但是为什么还有一些企业的营收能够在这样的环境之下还能够实现正增长，甚至这种增长还非常高?其实我们可以看到，在疫情刚刚开始爆发的初期，同时也是直播带货的爆发点，大量的企业从线下实体门店的销售转战线上的电商直播带货，将能力从线下转化成线上。这其实就是一种创造力的表现，当做实体产业的企业以及员工能够从过去的线下迁移线上去做直播，用自身线下的经验和创造力综合，将自身的能力迁移到线上直播去卖货，这其实就是一种能力的迁移。

这也能够充分展现出企业的价值来源产生新的变化，这是从过去企业的战略价值来源转向为员工个体价值，而员工个体价值这重点来源于持续创造力，当企业的价值来源于员工个体的持续创造力，企业就需要想办法设计新的角色，来引导以及吸引更多的员工参与到企业绩效之中。

另外，让你的企业的人力资源形式从员工的胜任力向持续的创造力转移时，在企业经营管理以及工作的场景之中，将不再是命令和权力来主导企业发展的进度，而是如何找到企业与员工共同成长发展的契合点，如何让每一位员工在企业的发展中充分发挥其独有的创意，如何追踪现有的技术以及市场的变化，随之在这种变化之中找的新的发展可能性，并且付出实践。

所以，对于人力资源的管理中，企业的管理者不仅仅只是关注员工的工作能力是否能够胜任这一岗位，你需要关注和思考的重点在于，对于这样的工作岗位和工作环境，员工是否能够充分发挥员工的创造力，不仅仅是员工能否发挥他的创造力，同时要思考企业如何提供这样的机会。当你能够让员工从满足岗位的胜任力向持续发挥创造力进行转变时，企业将能够获得更好的发展机会。尤其对于一线员工而言，他们更加接近你的目标用户，更加了解你的目标用户的价值和需求在哪，也就更能够出具优秀的增长解决方案，并完成落地执行。

3.企业的发展将从个体价值的体现到集合智慧

虽然个体价值正在持续崛起，但再强大的个体对于价值创造的完成还是难以有效进行的，这其实是需要建立在整个企业组织平台之中与更多的人相互协同、合作，共同完成的一件事。所以，我们在整个企业的管理中，需要构建并提供一个明确、有效的职级和智慧化的平台，最终让每一个人才的价值在这样的体系或机制之下能够充分释放。

那么，在企业的管理中又该如何做到这一点?我们先来观察和思考一下，在传统模式下的企业组织管理工作中，强调的是通过什么形式的目标和绩效实现企业的管理;而在数字化的时代之下，管理还需要完成让员工在企业中更有意义这样的价值体现。所以，我们在数字化时代的企业管理工作中实际上是需要完成两种价值的实现。这看上去比过去传统模式的企业管理还要困难。

在这个数字化的时代，管理的关键在于让员工在企业中更加有意义。但是，如何让员工在企业中的更加有意义?让员工在企业更加有意义的核心是什么?这就需要解决整个企业的效率问题。作为企业管理者，要知道：只有在一个高效率的企业中，企业中的员工才会变得更加有意义;在这个高效工作下，同时还需要满足这一员工是否能够创造价值，而企业的价值主要来源于市场以及用户。如果你能够让员工与真实的用户走在一起去探讨问题，寻找解决方案，那么他一定能够实现有价值的创造，而这一价值的创造也就能够让员工在企业中变得更加有意义。

所以说，当我们在探讨在自身的企业管理之中如何让自己的员工更加有意义时，核心应当围绕着效率、企业、用户这三者之间相互的关系。通过围绕这三者之间的关系进行探究，从而最终实现企业的价值以及发展问题，而并非是浮于无关紧要的人与事，以及那种虚假的忙碌，这也是企业在发展过程中的一种隐性障碍。

当然，在这之中实现从员工个体价值的体现到集合智慧之中，还存在一个难题，那就是：对员工期望的管理;我们该如何去管理员工的期望?很多员工与企业之间难以形成一个良好的工作契约关系，本质就在于他们的期望值存在着一定的差异性。

在整个企业招聘场景之中，企业重视想着如何将企业最好的一面展现给新员工，甚至为了吸引想要的员工加入到自己的企业之中“不择手段”;部分应聘者同样为了进入到一家企业，在面试过程中各种展现自身优秀的方面，但最终录用入职之后，在结束试用期之后双方好像发现和面试时所介绍的不太一样，存在着一定的失落感，所以这也是问什么大多数企业面临着新员工入职之后的离职率较高的根本原因。

那么，作为企业管理者，我们想要让个体的价值在企业之中集合成集体的智慧，然后通过这样的形式去面对外部环境带来的不确定性因素，核心点就在于有效管理员工的期望，让企业与员工之间有一个合适的心理契约关系。

如何做到有效管理员工的期望?首先你需要与员工共同找到合适的管理岗位，只有在合适的企业合适的岗位之中，员工才能够将能力发挥最大。另外，作为企业的管理者，还需要做到对于承诺的兑现，并且持续帮助员工获得更高的绩效。管理者只有给到员工合适的岗位提供资源的调动，并且给予充分的授权，帮助员工在工作中持续成长，这样才能够让员工在工作中获得更好的绩效产出。

4.从专岗专事的分工制度到团队的高效协同

在过去的企业管理理论中，最关键的在于对分工的明确。这一点从企业的组织框架中尤为明显。例如：营销部门管营销、品牌部门管品牌、产品部门管产品、生产部门管生产，这是过去基于职责所划分的部门岗位管理机制。但如今很多工作需要跨部门协同，这之中核心在于：综合管理，这是企业管理工作中的核心和管理的魅力所在，这同时也是企业管理中的最大调整，在企业的管理中，是否具备综合管理的能力?一家企业在经营发展的过程中面对各种危机和挑战如果能够持续超越并在这种挑战和危机之下获得成长，需要通过以下四个维度来表现和提升企业自身的综合管理能力。

1.让企业融入危机，融入环境。例如：疫情暴发之后的企业自救，企业在面对疫情的各种自救行为就是一种融入危机的形式，你知道你的企业该如何面对疫情所带来的冲击，并且在这种冲击之下找到新的机会。

2.企业整体成员上下同欲，有着共同的目标和目的，并且为此付出行动。

3.“抱团取暖”，让整个企业组织在运行中形成一个综合的运行系统，而并非跨部门之间的损耗，也不是企业各个部门处于分割状态。

5.与用户站在一起，将用户与企业看做一个整体。

为什么在企业的发展过程中要重视团队的协同?核心就在于企业的发展和成长最终需要实现整体的发展和成长。在今天，影响企业绩效产出的因素正在从内部向外部迁移，这也就更加需要企业形成一种高效协同的关系，这种协同关系不仅仅在于企业内部的协同关系，同样也存在外部的协同关系。而形成协同关系需要从以下几点进行：

1.重构企业边界，不要只关注企业自身的业务发展以及业务边界，需要学会如何与外部进行合作。尤其是在后疫情时代之下，我们可以看到越来越多的品牌营销开始尝试跨界，并且于外部的其他品牌举办各种联名营销活动。

2.构建起基于契约的信任关系。要知道，无论是内部协同还是外部协同，任何协同工作都必须建立在信任关系之上，而这种信任关系并非来应为价值的交换，也不是来自于需求，而是对彼此的信赖和依靠。

3.构建起企业对内以及对外的协同模式，尤其是企业想要获得来自外部的协同机会，核心还是需要优先解决企业内部的协同问题。

在这种协同关系之下，最关键的点在哪?核心就在于是否能够构建一个相互共同的价值创造空间，是否能够寻求共生的观念。也就是你的企业或者部门如何去通过跨部门、跨企业协同创造更高的价值，而并非是你站在自己的立场，为自己创造独立的价值。同时，作为管理者，你是否真正具备这种协同管理能力?