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原阿里学院院长、阿里巴巴创业元老张璞老师分享

2021/04/09 18:23

量子大学合作张璞老师,原阿里学院院长、阿里巴巴创业元老,第38号员工分享

  内容来源:2021年3月19日,张璞老师在量子大学举办的第五届「知识·价值」高峰论坛上的分享。

  老师简介:张璞老师,原阿里学院院长、阿里巴巴创业元老,第38号员工。

  导读

  阅读正文前,量子大学请您思考:

  什么是企业文化?

  为什么很多公司做不好企业文化?

  说起阿里巴巴的元老员工,很多人都会觉得他们很有远见。但说实话,真正有远见的人都走了,只有我们这种“很傻很天真”的人留下来了。没想到这个公司之后发展的还挺好,我们跟随着它的发展也经历了很多,而这些经历让我们对于企业文化、公司管理有了很多感受。这些感受身处其中的时候感觉不明显,当我离开公司去创业,才发现我当时认为顺理成章,一定该怎么做的事,好像在别的地方不见得是这么做的。

  所以我突然想到,可能在公司管理的背后,有些东西不太看得见、摸得着,但是却对公司的发展至关重要。这个东西就是我们今天说的主题——企业文化。

  一、形散而神不散的创业公司

  1999年9月14日,我在一家进出口公司工作,体制内、旱涝保收、铁饭碗。当时看到阿里巴巴的招聘广告后,发现招聘广告写到:“我们相信——此时此刻非你莫属”,还在边上用英语又讲了一遍:“If not now, When? If not me, Who?”当时我非常好奇这是一家什么样的公司,所以决定去应聘。


量子大学合作张璞老师,原阿里学院院长、阿里巴巴创业元老,第38号员工分享应聘



  很多人问我:你为什么愿意抛弃进出口公司的工作,来到一个刚刚创业的民营企业,而且是连自己挣不挣钱都不知道的民营企业,还呆了这么多年?起初我的回答方向是“赚钱”——马云告诉我们,入职是有入职期权的,将来去纳斯达克上市以后会很值钱,下半辈子就财务自由了。可是讲实话,光靠这个东西根本留不住人,真正把我留下来的,是其他的原因。

  1.找到存在感

  我在体制内的公司工作时,是没有存在感的。这家公司多我一个不多,少我一个不少,而且我一辈子到底能做到怎么样,是算得出来的。而在阿里我就很有存在感,我说的话、做的事情,可能马上就能影响这家公司。

  2.可以做自己

  在阿里可以做自己,很舒服很自在。我上岗第二周后请了一天事假,月底应该扣一天工资。结果发工资后,愣是一分钱都没扣。这件事没让我高兴,反而让我更担心了。我想:这家公司怎么这么不靠谱,连个规章制度都没有,能长久吗?

  很多年以后,等到我自己开始创业,给别的创业团队做顾问时,我才突然意识到:在当时那个情况下,对于一个刚刚创业的企业,那种看上去没有规章制度的管理模式,才是最高级的管理模式。

  你们肯定会问:连规章制度都没有,公司会不会乱成一锅粥,什么事都干不了?这个倒真不会。当年的阿里巴巴效率非常高,用户数、网站浏览量都是高速增长。

  当时的状态,可以说是“形散而神不散”。阿里巴巴早年没有规矩的时候,它的“形”是散的,可为什么事情做得还不错?

  第一,因为我们共同想做成这件事情;

  第二,大家做事的套路方法、脾气非常相同,也就是“臭味相投”。

  我理解的组织文化就是“形散而神不散”中的“神”。

  与其他人一起创业时,我们要自问两个问题:我们这群人在一起是否志同道合?是否气味相投?

  只要答案都是 yes,一起创业成功的概率就比较高,就算不成功,也不会后悔曾经创过业,这就是企业文化最重要的地方。


  二、有80%的企业,企业文化都是假的

  1.解决复杂人际关系的关键词——可信、亲切、简单

  阿里在拿了第一轮500万美金的风险投资后,便开始招兵买马。

  可这时我们发现一个问题:工作反而没有当初那么开心了,同事之间的合作反而没有当初那么愉快了。我们之间开始有一些勾心斗角,开始有办公室政治,开始有部门墙。马云为了解决人际关系的复杂化,提出了三个关键词——可信、亲切、简单。

量子大学合作张璞老师,原阿里学院院长、阿里巴巴创业元老,第38号员工分享三个关键词-可信、亲切、简单

  可信,是你可以不说,但说出来的话必须是你的真心话。

  亲切,是大家说话的时候笑容多一点,态度好一点。

  简单,跟谁发生问题了,你就跟谁去说。不要跟张三有问题,你去跟李四、王五说,结果问题没解决,把组织文化搞得乱七八糟。

  复杂的人际关系对组织效率伤害极大,我们特别不希望阿里变成一个人际关系很复杂的机构,所以马云定义了这三个关键词,所有阿里人都要遵守这三个关键词,谁不遵守就不是阿里人,就要离开阿里。

  准则实施下去后,公司的氛围又回到当初那种合作容易、沟通顺畅、协作成本很低的状态中了。为什么能做到这样?因为我们是一帮“臭味相投”的人,我们在一起脾气合得来,当然做事情就很愉快。这就是企业文化最原始的萌芽。

  2.企业文化需要注意的问题

  ① 分清真、假企业文化

  一方面,现在中国的企业都开始重视企业文化了;另一方面,在所有做企业文化的企业当中,80%做的都是假文化。

  什么叫假企业文化?

  他并不是发自内心的真正相信企业文化,他只是觉得这个东西比较高大上,比较时髦,能应付上级的检查,能吸引客户,或者拿来约束员工。所有这些目的都是抱着功利心的,是希望通过企业文化来达到别的目的。

  真正的企业文化是什么?

  是发自内心的信仰,是你的三观——你是什么样的人,你相信这个世界是怎么样的,你相信人跟人相处的关系应该是什么样的。它是本质的东西,跟你想要用来干什么没关系。我特别不希望大家继续做假的企业文化,因为假的企业文化对企业发展并没有帮助的。

  举个例子:我们家后院里长出一棵苹果树,它特别适合我们家的土壤、气候,我只要好好的呵护它,让它茁壮成长、开花结果就行了。可是我看不起这颗苹果树,因为苹果在水果市场上卖不上高价,时髦的是火龙果、榴莲。于是,我就去把人家种的火龙果挂在我们家的苹果树上,然后到处跟人宣传,我们家是做火龙果的。这个行为是不是特别荒唐可笑?实际上中国80%的企业文化都是这么干的。今天华为比较时髦,把华为搬过来用;明天阿里时髦,把阿里搬过来用,后天哪个企业时髦又搬过来用。挂在苹果树上的火龙果也好,榴莲也好,是没有根、没有生命力的,迟早会腐烂掉的。

  如果我愿意相信我们家的苹果,好好呵护它,并且大声吆喝,我们家就是种苹果树的。通过我的宣传和吆喝,那些喜欢种苹果的人会跑来跟我一起种苹果,喜欢吃苹果的人会跑来向我买苹果。我要吸引那些志同道合的人,前提是我对自己家的苹果树要有信心,这就是文化自信。时髦、风口是追逐不上的。

  今天苹果可能不受待见,没准几年以后水果市场风向转了,你就是最靓的仔。就算最后没轮到你,你也不会后悔,你会觉得这辈子做了自己想做的事,走了自己想走的路,这是最重要的。

  ② 企业文化不能自娱自乐

  企业文化一定要跟公司的战略、产品、业务、团队管理融为一体,绝对不要自娱自乐。之前我去访问一家很大的、体制内的企业时,企业老总很骄傲的跟我讲,公司非常重视企业文化,还专门成立了一个企业文化部,来做文化宣传、员工的文化活动、文化的考核等。

  我问他:如果公司要开始探讨第二年的战略规划了,做战略研讨会的时候,这个部门参加吗?

  他说:不用他们参加,这是高管的事情。

  我又问他:公司的产品要做迭代更新了,做产品研讨会的时候他们参加吗?

  他说:这个也不能参加,这是业务部门的事情。

  通过这两句对答,可以发现这家公司貌似很重视企业文化,但最终却是自娱自乐。

  有人会诧异:企业文化跟业务、客户、市场定位、战略有关系吗?

  太有关系了。

  如果我们这帮人发自内心信仰企业文化,我们做出来的产品、服务会有我们的味道,必然会吸引到喜欢我们文化的人来买单。

  以这三个词——可信、亲切、简单举例。

  当年的阿里巴巴只有B2B业务,我们的目标客户定位特别精准,就是中小型外贸企业。

  中国加入WTO(世界贸易组织)后,政府把整个外贸自营进出口权全部放开,国内一下子涌现出一大批做外贸的小老板,这批人就是阿里巴巴的目标客户。

  如果他们要找一个网站、一家公司来做电子商务,会喜欢什么风格?需不需要可信?需不需要亲切?需不需要简单?

  你是什么样的人,你就会做出什么样的产品,就吸引什么样的客户。

  所以企业文化跟你的业务、市场定位、公司战略有着千丝万缕的联系,绝对不是一个自娱自乐的事情。


  三、产业寒冬期的企业文化

  2000年初的时候,阿里拿到了第二笔风险投资,我们开始全球扩张、招兵买马。3月份,互联网泡沫破灭,纳斯达克的股指开始狂跌,跌的最厉害的就是互联网公司,所有风险投资机构都不敢再投入互联网项目。

  当年,这件事情对阿里的影响是致命的,因为阿里没有销售产品、没有销售团队,换句话说,是没有造血功能的。我们花的每分钱都是投资人投的,可没想到投资人告诉我们:对不起,从明天开始没有血输了,自己考虑怎么活。

  马云讲过一个很有意思的观点:外面冷的时候里面必须要热,外面热的时候里面就必须要冷。

  行业很喧嚣狂热的时候,作为公司老大要给团队泼冷水,要让他们冷静,要看到潜在的风险;行业处于寒冬期,大家都不看好这个行业了,作为公司老大要给团队点火,要给他们鼓劲加油,保持热情。

  尽管2000年对阿里是致命的一年,可是站在我们这些普通员工的角度,回顾2000年的时候,我觉得那年过得很快乐。

  那段时间,马云整出很多活动,让大家充满了兴奋。做这些事,公司依然朝气蓬勃的在成长,团队也得到了很多锻炼和提升。


  四、迈向蜕变的管理金字塔

  阿里巴巴真正找到了一套正规的管理体系,并把企业文化融入其中的时候是在2001年1月份,因为马云请了一个职业经理人——关明生。

  关明生到岗以后,第一件事情就是看财务报表,当时公司账面资金不足,每个月花销巨大。如果什么都不干的话,他这个COO只能干几个月。于是关明生提出了阿里巴巴历史上第一个清晰的年度战略目标——Last man standing,即最后一个站着的人。马云和关明生一起提出了阿里巴巴的管理机制——管理金字塔。我坚定的认为阿里20多年的发展,最终的成功从来没有离开过金字塔的影响,它是管理哲学最底层的逻辑。

量子大学合作张璞老师,原阿里学院院长、阿里巴巴创业元老,第38号员工分享管理金字塔

  金字塔最上面的三层依次是愿景、使命、价值观。

  愿景指的是:我为什么办这个企业,想把它办成什么样?我的梦想是什么,我要走到哪里去?

  使命指的是:我的愿景能否给别人创造价值、带来价值?我要去完成一个什么事情?帮助这个世界、帮助人类、帮助市场干什么?我的任务是什么?

  价值观指的是:我在完成这个任务、使命的时候,用什么样的方式方法?原则是什么?

  愿景、使命、价值观是一个企业最核心的灵魂,是组织文化最核心的三个问题。


  这三项一旦确立,就要把它细分下来:今年我到底要做什么,要往哪里走?这个叫战略商务计划。战略商务计划定完后还要靠人和团队去实施,所以接下来是培训与发展计划,就是培养、吸引人才的计划。人才到位了以后,必须要有好的组织和分工,不能是一盘散沙,所以要有组织结构。最后才是这家公司所有的日常管理工作,比如预算检查、业绩评估、奖惩制度诸如此类的。

  我们每年开战略研讨会的时候,一定要把愿景、使命、价值观放在前面来说,就是要反复提醒自己:我到底是来干什么的?当初出发的目的是什么?公司最终要做什么事情?如果坚持这个原则,公司发展无论快慢,都会走在一条自己想走的正确道路上。一旦有一点点动摇、偏离,就一定出问题。


  五、我对企业文化的4点心得

  1.视人为人

  阿里的管理文化有这样一句话“视人为人,尊重人性。”

  ① 不要把员工当成工具人

  有的企业认为员工帮我干活,我给员工发工资,是一个等价交换。那么,如果你的竞争对手多给他200块钱工资,他就会走,反正都是当工具,哪个给的钱多就去哪。所以,你的团队是没有凝聚力的,是扛不住任何风雨的,有点风吹草动就要出问题。

  ② 不要把员工当成机器人

  很多老板愿意跟员工讲道理,认为:我都跟他讲清楚了,他怎么还不去做?你要明白,你的员工不是机器人,他是活生生、有血有肉,有情感的人。所以,即使把理性的方面跟他全部说透了,那他就是不喜欢、不想做,你也是没有办法的。

  ③ 不要把员工当成圣人和道德模范

  企业家要把员工当成一个正常人、平凡人、普通人。正常人有阳光的一面,也有阴暗的一面;有温暖愿意帮助别人的一面,也有自私自利的一面。大部分的员工都是这样的人,你不可能一下子招一批员工来,全是道德模范。如果我们在管理员工的时候,能够洞察人性,理解人性当中的两面性,我们的企业文化落地就能够落得更好,而且员工也更愿意追随。

  2.载体和以身作则

  企业文化要落地一定要有载体。

  ① 什么是载体?

  在阿里巴巴,载体就是金庸的武侠小说;就是在一起斗地主;每年开年会、圣诞晚会时没心没肺的乱玩;露营拓展。

  ② 载体的条件

  第一,我们这个团队里的所有人都喜欢干这件事。

  第二,从这件事情中,能够提取出公司想要宣传的企业文化的核心理念。

  ③ 载体的好处

  第一,把空的东西变成了实实在在的事情。不管你的载体是什么,它总归是一个你平时可以去做的事情。

  第二,让企业文化变得有个性。企业文化现在有很大的一个误区,就是长得像、太雷同了。

  如果有一家公司的企业文化叫六脉神剑、独孤九剑,你会不会觉得很有个性?

  阿里巴巴辨识度这么高,就是因为它用金庸的武侠小说做载体,所有的宣传、传播都有一个好的载体,个性化的东西。而且,个性的企业文化还会让你的员工感到骄傲。

  第三,载体让你在传播企业文化的时候有一个很好的语境。

  比如大家都爱打麻将,可以通过麻将来做载体;爱打高尔夫,高尔夫可以当载体;爱打王者荣耀,王者荣耀可以当载体。企业文化这样传播起来,马上就有趣了,不会面目可憎,让员工听了就昏昏欲睡。

  ④ 要以身作则

  以身作则,指的是从老板到高管,都要坚信企业文化。你如果觉得企业文化是拿来管员工的,自己并不相信,员工是能看得出来的。

  只有你自己坚定相信,你的言行举止才能展现出企业文化,那么员工才会当真,才会追随你。

  3.企业文化体现在关键时刻和时时刻刻

  ① 关键时刻

  当年阿里诚信通有个销售冠军,他一个人的业绩能占整个销售团队的一半。那年他的月业绩差一单就能得到金牌,能多拿两个点的提成。于是,他就去拿了一张不属于他的单子来放在自己的业绩里,按照我们的说法这属于欺骗公司,违反了我们诚信的价值观,是要开除的。但业务部门想保他,官司打到关明生那里,最后关明生决定开除他。开除的同时,要给所有的销售团队开个大会,告诉大家这件事情。告诉大家不是为了批判他,而是为了欢送他。因为他曾经是我们的兄弟,跟我们一起战斗,也做出了很多贡献,我们感谢他。但是今天我们不管多难受,还是要请他走,规矩就是规矩,我们已经说好这种事情不能干了,干了就得走。

  这就是关键时刻。理论谁都会说,可是等到你碰到一桩桩具体的事情的时候,你的处理态度是让员工都能看到的:你是真的执行企业文化,还是只是嘴巴上说说。

量子大学合作张璞老师,原阿里学院院长、阿里巴巴创业元老,第38号员工分享关键时刻

  ② 时时刻刻

  企业文化一定不是专门有个团队来搞企业文化活动,搞企业文化墙,它应该是渗透在我们所有人的血液当中的事情。讨论产品、客户、战略时,起草文件时,发邮件时,开会讲话时都跟企业文化相关。所以不可能把它剥离出来单独来做,它是渗透在你所有的事情当中。

  4.发自内心的相信

  如果你当真要做企业文化,就要发自内心的相信,不要去做假文化忽悠员工。等想做真文化的时候,员工信不过你了。这跟“狼来了”喊多了是一个道理。

  所以我真心觉得企业文化有着无比强大的未来,真正的企业文化会带来无比强大的企业推动,对企业团队的凝聚都有很重要的影响。

  我的分享到此结束,谢谢大家。


  量子大学简介——量子大学,核心管理团队来自浙江大学,秉承“以知识推动创新,让客户更具价值”的理念,链接全球领先教育资源,促进知识创新、传播与共享,致力于在未来三年与全球280+生态伙伴携手,全力打造1000位知识IP影响1亿人、公益助力10万家企业实现人才培养数字化转型。

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