企业在不同发展阶段都需要哪些人才？不同阶段的企业这样进行人才盘点！

伴随着市场商业环境的持续变化，如今大多数企业在发展过程中将面临各种问题和挑战，但无论是什么样的挑战，本质还是在于对企业人才的挑战!当企业在尝试进行业务的快速发展与扩张时，不知道谁能够顶上，知道谁能引领变革创新。尤其是在这样一种培养发展效率低下，明星员工难留，说明企业需要启动人才库存项目。

人力盘点是近几年来兴起的管理热点。对于人才盘查这项工作本身对企业并不直接产生价值收益，只是针对企业当下的人才现状进行一次梳理，是将人才相关信息具体化、清晰化的过程。

而由于每个企业的企业文化存在一定的差异，加上企业当下所处的发展阶段不同，相应的经营策略，对核心人才的定义也不相同：

企业的初创阶段：一家企业在刚刚开始创业时，通常需要大量的通用型人才满足企业在创业初期发展过程中所需的各种不确定的工作需求。另外，对于技术骨干型人才也是企业在创业初期的发展过程必不可少的人才;

企业的成长发展阶段：在这一阶段下的企业，通常更需要技术型人才和管理复合型人才，以及在专业领域具备一定成就和能力的管理领导;

企业的成熟阶段：在这一阶段的企业为了保持稳固其优势壁垒，更加需要巩固流程，加强内部审查的专家和具有商业变革视野和经验的成熟人才。

所以，企业的人才盘点并非是不变的，而是需要结合企业文化以及企业所处发展阶段、发展战略进行定期的优化。尤其是在年终的人才盘点计划不应该是每年年底的突然进行，而应该在正常工作中建立有效的机制，把握工作节奏，以便在年底获得真实有效的信息，并提出实际的库存结果。

企业的人才盘点计划的早期阶段，企业的高层经常会存在着这样的问题：

究竟什么样的领导力和人才培养与人才储备才能满足企业在短期、中期和长期业务发展的支持?

企业中的各部门，为了达到在短期、中期、长期的业务增长目标，所需的人才供需的差距有多大?

对于企业来说，怎样加快对人才培养，并且拓展人才的经验、视野和领导力?

梳理分析企业、部门的发展战略规划

对于发展战略规划的梳理与分析通常需要企业管理、市场、人力资源、财务以及其他多个相关职能部门共同参与、协同企业战略管理所进行的一项工作。其主要通过市场分析、对战略目标的制定以及目标拆解、商业模式梳理与分析等环节所构成。然而，在这项工作中，大多数企业，特别是传统企业，并没有将这一步纳入人力资源工作的人才库存类别，而仅仅只是让人力资源部门根据计划的要求提供相关的人力成本数据。

然而，在这一环节下，人力资源部门完全能通过优化招聘、离职访谈等事务性工作，长期跟踪人才市场动态，进而对一些第三方机构所提供的竞争对手薪资调查等关键数据的有效性，并且对竞争对手的业务趋势提供判断人力维度的依据。

举例来说，当某个领域中出现一项业务的技术人员大量离职时，表明可能有更强的竞争者在相关领域进行发力。但假如企业的发展战略目标对外部领导人才的需求与当地人才市场的供给严重不匹配，内部缺乏公平高效的选拔机制，应及时调整战略目标，避免企业发展战略的空心化和形式化。

如果企业战略目标对外部领导人才的需求与当地人才市场供应严重不匹配、同时内部也缺乏公平高效的甄选机制时，应当及时调整战略目标，避免企业经营战略空心化、口号化。

梳理分析企业的组织框架结构

企业组织结构通常是由管理体系和流程所组成，这也将充分体现企业在资源和权力如何在企业内部的分配和流转。这也伴随着企业的战略变化，企业组织结构将不断进行调整和优化。企业组织结构的梳理和分析的主要目的是消除企业战略实施的企业障碍。常见障碍分为硬障碍和软障碍。

这些硬障碍主要来源于因人设岗和资源配置不均衡。在一些国有企业和一些快速扩张的新兴企业中，因人设岗的机制是最为常见的。一些跟随团队创始人的老兵因为能力成长跟不上企业的发展，但因为他们的碍于某些情面或者其他因素而占据了重要的职位。

这种对人才资源分配不合理通常存在于经历过业务转型的企业中。这种现象发生的本质其实在于由于组织结构的不完整和不合理变化所导致的。就比如，伴随着市场和业务的增长，一些新的岗位逐渐成为业务的核心需求，但长期以来，领导者精力分散，没有时间考虑，团队成长缺乏支持。

常见的软障碍主要是由于企业文化不健康造成的。很多企业所存在的诟病，通常来源于所谓的狼性文化或者各种奇怪的企业文化之中。就例如，在以一些国有企业或者传统型企业中高频出现的官僚文化、家族企业的一言堂文化、绩效为王、只用人不养人的文化等。由于各种内部的矛盾，工作氛围紧张，阻碍绩效产出的提升，最终导致企业内部员工的离职率高。

通过分析企业组织结构，虽然并不能彻底决绝这些障碍的出现，但是能够使企业高层更加清晰地定位企业存在的问题，一旦有机会进行组织机构改革，就能够实施一项长期的、有目标的资源配置调整，使关键职位的锚定建立在健康和有营养的土壤上，引领企业持续发展。

梳理分析企业内部的关键岗位以及人岗匹配机制

人岗匹配可以说企业进行人才判断的核心工作内容，这其实就是将企业和岗位的要求与人的素质能力水平相匹配的过程。

一般根据岗位特性把岗位分为以下四种序列： 运营类、协调类、技术类、职能类。

对于不同的岗位有不同的素质要求：

对于运营类型的岗位职务包括运营总监、市场总监、销售总监等。这一类岗位的人才更加需要具备战略规划的思维和能力以及激励人心、勇于承担责任、获得员工信任的领导力。

协调性职位，例如采购物流总监等，需要具有很强的人际影响，以及灵活、具有全局观的工作态度。

而对于技术类型的岗位，如技术总监、产品总监等岗位则需要对相关领域中的主流技术有较深刻地了解，具有快速掌握新技术迭代的能力，同时应具有较强的技术人才培养兴趣。

像财务总监、人力资源总监、法务总监等职能类职位都需要在自己的专业领域有较强的判断能力和商业意识，能坚持原则，公正，有一定的人际合作能力。

在人岗匹配的过程中，需要尽可能避免以绩效为王的导向，很多管理者难逃只要绩效好，管理能力强的团队管理认知误区。应当明确 绩效=业绩+个人素质+管理能力。

事实上，大多数销售精英因为对高绩效的不懈追求，才使得个人绩效突出。很多技术精英在面对技术问题时也无所不能，因为他们全心全意地克服困难。然而，这很容易导致他们没有空闲时间和兴趣考虑后备人才的培养，甚至因为他们的容错性低、要求高，给新团队带来了太大的压力，导致精英领袖，没有人的尴尬局面。

因此，对于高绩效员工，不应直接定位为明星员工，应当对其管理能力以及管理能力的培养好观察评估之后，再进行决策。

另外，在这个过程中还需要尽可能避免所谓的晕轮现象。也就是当我们看到人的某些优点时，就主观意识推断出这个人无所不能。

人才盘点的关键在于有效绘制出企业的人才地图

明确企业组织结构和关键岗位要求，提拔高潜力人才最终形成人才地图，这对于企业的人才盘点来说是至关重要的。

对于人才地图的管理是定位已有人才的一个辅助工具，以便随后进行精准性、差异性管理。有效绘制出企业的人才地图最核心的指标在于发展潜力。

大多数企业将潜能定义为升至较高职位级别的可能性大小，若能提升至高管职位，则为高潜力。对发展潜力的影响因素很多，主要参考因素为：业绩、能力(素质)、专业能力、潜力因子、人才敬业程度以及其他相关因素。

如今最主流人才地图都是根据人才九宫格所绘制的。这一理论的基础是依据杰克韦尔奇所主张的721原则：

一家企业的人才结构中，需要20%的A类人才，他们充满热情，敢于担当，思维开阔，具有远见。她们不但能自我激励，还能带动身边的人。他们不仅能够提高企业的生产效率，又可以使企业经营更有生机活力;

与此同时，需要70%的B类员工——他们是企业的主体，也是经营成败的关键。为了提高B类员工的水平，我们花了很多精力去想一想，为什么自己没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类;

另外，C类员工(10%)不可避免地存在一些人，那就是那些不能胜任自己工作的人，更多的是打击他人而非激励措施，使目标落空，而非实现目标。

人才地图的绘制通常通过360评价中心、KPI绩效考核机制以及BSC平衡评分卡等人才评价工具，采用排序、正态分布、行为锚评分或对比排序原则，根据不同部门、不同岗位顺序、综合人才库存、相应区域的每个员工。

对于绝大多数大型企业来说，可以在对小团队盘点完成之后，对人才盘点的结果进行两到三次的梳理和整合。如果发现存在一定的人才缺口，可以优先考虑内部盘活。