马成功《用工作历练快速培养人才》

内容来源：量子教育的企业管理课程《用工作历练快速培养人才》。分享老师：马成功，原京东集团培训负责人，万达集团教学部总经理。大家好，我是马成功，接下来我们来谈一下用工作历练如何快速培养人才。

一、为什么说实战是培养人才最好的手段?

华为把培养人才称为训战结合。好多人认为人才是培养出来的，其实人才是打仗练出来的，工作历练也是培养人才。实战是最好的培养人才的手段。

1. 721人才发展策略

一个人成长过程中70%的来源是经验历练，包含业务轮岗、横向调动、挑战性任务、拓展职责范围。20%是向他人学习，包含教练技术授能、团队教练、管理圆桌会、行动学习。剩余10%来自于正式的学习和培训，如参加一些课程。很多企业认为上课是培养人才的主要手段，其实这只是其中10%的功夫，而忽略了其余90%帮助培养人才的手段。而其中最关键的是占比70%的经验历练。

2.京东的农村电商战略

京东有一年定了一个战略，叫农村电商，即选择一些一线商品卖给农村。定好战略后，就要开始执行。但负责这个项目的高管很焦虑，他说事情并不是像高管所想，把大城市年轻人喜欢买的东西卖给村子里的年轻人就可以了。他的焦虑启发了我，我当时就确定了一个学习项目，安排京东高管去农村做考察。考察活动是小组制，每个小组只有两个物料：地图与50元。地图是用于徒步至10公里外的村庄，50块钱用于吃饭和完成任务，用这样的方式便于大家跟村民们打成一片。活动结束，有几个非常重要的线索。

第一，村子里没有年轻人，只有大量的老人与小孩。原来把货卖给村子里年轻人的思路太想当然。第二，村子里的小卖店，东西都不是正品行货。店员刚开始以为是来查假货的不让进，交流发现是来做调研的才让进去。事后讨论发现，可以把同样甚至更低价格的正品行货放到村子里销售。第三，很多村民看了城市里的宣传单，疑惑京东是不是卖狗的，因为宣传单印刷着一个狗的形状。这些线索信息的出现，京东高管们意识到对农村用户理解太少。所以推动人的能力成长不见得是看书和教室学习，更多的是在一线与用户在一起。

3.员工没想法怎么办?

很多年轻人虽然本领强大，但是公司没有提供机会，最后只能在工作之余发光发热。有一次一个企业高管跟我说，他们企业有好多年轻员工，在工作中既没有想法，也不愿意做。我让他这一周重点观察企业里的95后员工，下班之后都干些什么。一周后，他的确有很多新发现。这些年轻员工一下班就急匆匆地离开公司，去找朋友聊周末车友会的安排，聊得热血沸腾。那个不怎么说话的员工，在这个小范围会议中充分展现了领导力、决策力和创造力。他们周一精疲力尽地来上班，又是没想法、没意愿。这件事让这位企业高管深刻认识到，不是员工能力不行，而是企业管理领导者的水平不行，没有让员工把能力投入到工作上，使其绽放。优秀的企业就是创造一种工作的挑战和运作的机制，让每个员工边工作边成长，这是培养人才最快的一种手段。

二、如何快速培养人才?

快速培养人才，其实有个公式。工作历练+知识管理=快速培养人才。

1.让知识从人脑到云端

下图这个模型描述了企业内部知识存储的空间，大多数知识都存在于人脑之中。有经验的人凭借自己隐藏的知识，可以更好地完成任务，拿到奖金。但那些经验智慧依然存于员工的头脑之中。如果他离职了，公司的核心知识资产也随之流失。因此，企业的知识如果只存于人脑，其实是一种浪费。作为管理者，不仅要完成工作任务，还要帮助企业的知识从人脑到电脑，最后到云端。

其中有两个核心：知识萃取与知识传播。这件事情重要到，要让每一个员工边工作边产生知识。华为的许多项目结束后，团队并不会直接解散，而是在原地继续工作一到两周。这就是知识萃取。形成新的文档、新的问题解决方案，把内容上传到公司的平台系统中，推动更多员工知识的成长。这意味着，每个华为员工遇到问题时不只是靠自己的能力解决，身后还有一个庞大的知识库。

在企业中，知识萃取(即把隐藏知识显性化)更难做，还是知识传播(即把员工电脑中的文件放到云端为众人所拥有)更难做?答案是都不难!因为这是正确的事情。正确的事情就是要早做、快做，在做的过程中逐渐迭代和优化。

有一家公司，叫爱彼迎(Airbnb)，一上市就市值2000亿美金。但是因为疫情原因，导致业绩不好，裁了许多员工。这家公司裁人时，会把工作电脑送给员工。因为这个电脑是员工找到下家公司的武器，不能把武器没收了。当公司选择把电脑送给员工时，就意味着这家公司的知识管理已经不在电脑，而是在云端。员工电脑带不走这些知识。我相信爱彼迎哪怕最后裁到10个员工，如果将来旅游酒店业务恢复时，它也能够快速重回巅峰，因为它的知识管理一直存在。

衡量一家企业真实的能力，不是通过单一项目的盈利，而是企业有没有把知识显性化、云端化，形成一个铁打的营盘。营盘能力越强，公司的成长速度越快。所以，企业人才怎么快速成长?做好两个事情。第一，大量挑战性工作任务萃取知识。第二，实时动态的知识库传播知识。

2.企业组织的智慧共同体

①企业培养人才工作手册

给大家推荐两本书：《解密无印良品》与《得到品控手册》。《解密无印良品》的作者松井中山，在任十年帮助无印良品实现指数级增长，成为世界的头部品牌。但他说支撑企业十年增长的核心是两本内部培训教材。但这两本培训教材并不是我们日常所说的教材，因为这两本教材每一本厚达2000页，并且内容每月都会更新。其实这个教材是各个岗位 SOP (标准作业程序)的大集，内容涉及开店的方方面面，甚至用图片、话术帮助读者识别和掌握工作能力。教材能量越来越大时，员工的离开与否已不那么重要。所有的智慧经验全在这本显性化的教材里。所有的新员工必须学习、考试，踩在巨人肩上。所有的老员工每年都要把自己优秀的经验变成显性的文字、图片或视频，放到公司的平台上或书籍里，让更多人掌握。

企业除了完成任务，就是沉淀与传播知识。当年的抗日军政大学就是这套运作模式，白天打仗，晚上存活下来的士兵总结经验、传播知识。与当年的抗大相比，现在的企业业务再繁忙，也还是有时间做萃取总结的。优秀的公司让员工边工作边生产知识，这是一种更高效的运转方式。

②带着武器打仗

我在京东时，也做过类似的手册。有一年马上就要打“618”了，6月份的这场仗约等于把公司全年任务的 1/3 都完成了。但是发现有5000名新员工没有打过去年的“618 ”，那今年就好比没有武器就上战场。于是，我们提前收集内部员工对“618”最关心的问题，收集归纳成35个题目，邀请一个总监培训班里的总监做知识内容的创造者。他们领到题目后围成一组，采用迪斯尼转盘的方式，通读题目后，在post贴上写下自己认为有价值的答案，签名后，交给下一个人补充更有价值的答案。这其实就是把每个人头脑中隐藏的知识文字化、显性化。

做完迪斯尼转盘后，把所有的知识放到墙上做能量集市，如果有题目还能回答，就再贴post贴。最后邀请版主通读所有post贴，选出最有价值的答案，贴上红点。被贴上红点的人在班级学习中就有加分，很多人是为了个人荣誉拼命地创造知识。剩下的事情就是梳理问题答案，红点post贴置顶，再配上图片，形成一个作战手册。这个作战手册在“618”前一个月，发给所有新员工，让他们带着武器去打“618”这场仗。在组织中，要围绕企业内的难题，把有经验的人的智慧、经验显性化，形成手册或相应的产品，帮助更多员工解决问题。

③培养人才，让每个人创造知识

我在京东实习时，京东在宿迁有6000名客服，这些客服没有培训，天天要解决鲜活的问题，依靠的核心就是内部知识库。客服接电话时，一边在工单里记录，一边把关键词放入知识库，知识库会把问题相应的回答话术找出来，客服对着话术在电话里回复对方就可以。员工不再全靠自己的本事工作，而是靠公司成千上万员工的智慧形成答案，从而更好地工作。这就是帮助员工快速成长，提高组织力非常典型的方法。

京东有一个平台叫京东TV，员工可以把自己的工作经验用短视频的方式放到平台上。运用了PGC+UGC的方法生产内容。PGC指专家生产内容，UGC指用户生产内容。PGC是用专业设备，做一个精致的视频产品，而UGC用手机拍摄就可以。京东TV第一年上线就收集到3000多个和岗位技能有关的短视频，点击量170万人次。这就是让每个人创造知识。

在京东TV平台中，有一个对话企业管理者栏目。为了传播企业管理者的知识经验，栏目形成了5个访谈题目，这也是知识萃取的一种模式。企业管理者提前准备好内容，录播一个短视频，每周发布一个，一年有50多个企业管理层的分享。最开始以为这个栏目，只是相关部门的人观看，有500人次的点击量也就够了，结果每一期的点击量达到8000人次。因为这个栏目把组织内部隐藏的知识、经验显性化，推动了更多内部知识的连接、共创。

3.京东大学的灯笼模型

京东鼓励全体的员工在“灯笼”肚子，即公司内部平台中做知识的创造与分享。之后搭建一个挖掘平台，生成各岗位应知应会的知识列表，再做线上线下课程的开发，丰富到灯笼的底座-小E-learning平台。这就形成了知识创造的循环，让企业内部的创造生生不息。

一家组织最核心的就是把各个岗位牛人的智慧从大脑、电脑里挖掘到网上、到云端。当知识库的能量越来越大时，很多员工就会舍不得、离不开，因为公司高手如云，一离开就学不到这些人的智慧了。所以，组织中要创造一种状态，推动内部实时的、更有价值的知识创造。

现在很多企业的员工在百度上寻找解决问题的答案，这约等于公司不给力。因为百度上大部分是老知识，是好多人点击才把它顶到前边，被搜索与看到。很多新知识还没人看，放在百度上也找不到。所以真正能够解决员工当下问题的，是内部有经验的人贡献和分享的知识。让每个员工踩在巨人肩上解决问题，才是企业快速培养人才的关键路径和方法。