企业的人才梯队该如何建立？

伴随着商业环境的不断变化，企业在市场中的竞争逐渐形成了一种以人才为核心的综合实力竞争模式。建立起企业的人才梯队，不仅为企业提供了后备人才，又为企业稳定人力资源、提高市场竞争力提供了一条有效途径。所以，构建人才梯队的思路是什么?什么是人才梯队建设的原则?

第一：关于企业人才梯队的构建思路

1.选择重要职位、高流动性职位、以及公司发展急需的储备人才

(1)应首先关注关键岗位或高流动性职位的后备人才，并逐渐形成规则，以减少企业因人才危机而遭受的损失。它的优点在于，一方面可以使损失之后的损失最小化，另一方面阻止了这类人对企业重要资源的利用。为了挑选这些岗位上的人才，我们必须具备在重要岗位上进行详细分析的必要技能和综合素质人才(技能可由直接管理层评估)。全面综合素质可对上司、下级及同等层次进行评价和了解)，使我们在选拔后备人才时有明晰的思路，避免以情感人，达到减少走弯路的目的。

(2)鉴于企业在发展过程中对后备人才的需求，根据企业实际情况提前做好相应的准备工作。作为未来战略目标的企业发展需要大量的复合型人才，以适应企业的发展。所以，人才梯队建设的核心，就是储备一大批高素质的人才，从外聘人才以及通过人才培养机制中选拔出来，并向基层输送大批人才。唯有充分准备好人才，才能有效地推动企业战略目标的实现。

2.明确一批骨干和储备人才，建立储备人才的个人档案，建立储备库

企业的竞争是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。如何为企业挑选优秀的人才工作，已成为企业生存和发展的决定性因素。换句话说，员工的综合素质对企业的成功与否有很大的影响。

员工梯队建设人才分为管理人员(主管以上管理人员)和专业技术人员(销售人员.复合型人才等)，

劳力密集型企业综合分析判断能力相对较差，员工思考问题的能力不强，可能会有偏激行为，所以，在挑选这类人才时，要考虑的问题：应该采取什么样的操作方法才不会影响周围的同事;挑选人的时候，最基本的要求是什么，达到那几个指标就可以列入人才梯队建设;如果人才的能力达不到，由人才梯队提出，会影响本人在企业持续发展;培训人才达到一定水平后提出辞职离职的用人风险。

根据员工平时的工作表现.个人能力和发展潜能.人际关系等等，在挑选员工时，不同工作性质的人有不同的标准，人才的最基本标准：具备积极的工作状态.努力工作.具备职业道德(有整体意识.忠于企业，服从组织安排，等等).专业能力和学习潜力.适应能力强.坚强的骨干和后备人才，而对储备人才的优缺点、性格特点等进行有针对性的分析，判断储备人才的个人素质和价值取向是否适合企业。与此同时，分析他们可能适应的职位和培养方向，有针对性地为后备人才建立个人档案(这些档案也可以与个人培训档案结合起来，建立员工个人培训档案)，档案内容除包含性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人的个性特征.优点.缺点，员工期望的发展方向.可能适合的职位，以及为达到职位要求而历练的时间等。人事部对各部门上报的后备人才进行考核，考核使用16PF性格测验.SCLI90自我评定.SAS压力测试等，经过各种测试，初步判断适合自己的职位。如此，就能清楚.直观地掌握企业的备用员情况，并随时对备用员进行补充或调整(参考表备用表)。

3.制定培训计划，对人才梯队建设中的人才进行目标明确的培训。

培训目标-以自学为主，坚持理论与实践相结合，企业重点从职业道德综合素质.心理管理.业务技能.管理能力等方面进行培训，为了实现自我增值，当一家企业有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，使员工的事业得以实现;更重要的是要能培养适应企业需求的实战型管理和技术人才，实现企业与个人共赢。

训练方案制订周期原则上按三个月.六.一年等三个月，具体轮岗时间由员工实际情况决定。

预备役人才的培训方式有：专题培训、轮岗培训、企业培训等。

专题性训练：企业每年根据实际情况安排专题性训练，而专题性训练则是为了培养饭店职业经理人的业务能力和管理能力，专案专案人才参与这些专案训练，可提高其整体素质及管理能力。

企业培训：根据自身能力不足和具体工作情况以及今后的发展方向，确定企业培训的内容，企业培训能够提高员工的管理能力、综合素质等。对于企业培训的选择，应考虑到培训的风险。

自负盈亏"计划-轮岗培训：根据员工的兴趣、专长，以及职业发展的愿望，安排后备人才尝试新工作。将最适合的人才放在最适合的岗位，才能最大限度地发挥其潜能，兴趣是学习与工作的动力。采用三个月一期，每期从企业中选择3~4名后备人才进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训，可提高本人的综合业务能力。受训人才在培训过程中，每名受训人才的工时、工时取决于受训者学习的速度和效果。在此期间，各部门应对其工作表现作出客观实际的评价;轮岗培训旨在提高员工业务技能，培养通才人才。员工能够在不同的工作环境下理解和掌握各种知识和技能，培养员工团结协作、换位思考的精神，帮助员工自我增值。

要经常观察到评估者在培训过程中如何加强对学员的观察，提高其能力：

(1)如储备人才总体提升效果不理想，应及时召集相关人才修改和调整培训计划，使我们的培训计划真正贴近职工。

(2)如果个人的提升没有明显的效果，就应该加强针对个人的培训，对于那些由于自身条件的限制，的确会由于储备人才自身条件的限制，无法提高，就应该及时地调整出线，不能在其身上浪费太多精力，同时，及时补人充实储备人才，避免直接招聘关键岗位所需的人才，还可以减少一些不必要的浪费。

3)随时跟踪反馈情况，及时解决存在的问题，完善人才梯队建设方案。

4.入职前实行360度全方位的储备人员考核。在每一阶段都要对储备人才进行360度全方位的考核。

(1)如果职位空缺适当，条件适当，就应立即升任储备人才，不要过分考虑消极因素，用他则信他，但如在试用期发现储备人才确实不能胜任该职位，也决不能迟疑，立即调整。

(2)对于不具备适当职位，但储备人才能力明显超过现有职位人才能力的情况，可以考虑替代现有工作人员直接上岗，这一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也可以促进团队间的竞争，创造一种“能者上、平者让、庸者下”的氛围。还所以而减少后备人才的流失，给企业带来更大的损失。

(3)如果有条件，如果没有合适的职位，可以考虑先轮岗备用人才，待有适当职位后，再作调整，此时员工的心态管理就更加重要了。

每一套方案的制定，其最终目的，都是为了服务于管理的规范，一套方案能否成功，取决于它所产生的效应值有多大，在每个特定阶段，一揽子计划都要经过评估，特别是针对使用该系统之后：有多少人获得晋升.有多少人在原来的职位上没有变化.有多少人因为没有升迁机会而离职.升职人才对新职位的适应程度.投入产出比(利润是关键，在效益评价和下一步培训计划中，企业存在的主要目的之一是获取利润)等方面进行效益评价。

二、人才梯队构建的原则。

人才梯队建设原则1：注重发展。

在这方面，基本原则是，继任管理必须是面向领导发展的有弹性的系统，而不是列出一份固定的名单，列出有潜力的员工和空缺职位。其它四个基本原理都是基于这个。通常的领导能力开发项目都希望通过几个培训活动来达到一劳永逸的效果，但是研究发现，尽管参与者都是充满活力的.在工作中，真实的企业生活很快就会让人感到窒息。实际上，更有效的办法是让未来的领导者真正从事各种工作，让他们接触到各种不同的老板，可行的办法包括轮岗.委派特别任务和「做中学」，以帮助员工绘制自己的学习地图。

队伍建设原则二：确定人才梯队。

接班管理计划通常只关注最上面的几个职位，而领导能力发展计划则是从中层经理开始。把这两种功能结合到一个系统中，可以帮助企业从长远考虑，把中层经理、甚至下级的部门经理培养为综合性经理。

人才梯队建设原则三：过程透明。

在过去，企业高层对于接班计划总是守口如瓶，以免那些没有进入升职快车道的员工失去动力。对于首席执行官来说，保守秘密确实有好处，因为他可以在最后一分钟改变主意，而不用担心某人在希望破灭时感到沮丧，或突然爆发。但现在，既然现在的员工招聘和晋升只注重业绩，而不注重忠诚或资历，知道自己处在哪个层次，反而能使员工更努力工作，对自己的职业规划也有好处。

人才梯队建设原则四：定期考虑人才培养进度。

仅仅知道谁能取代CEO是远远不够的，你还必须了解有没有合适的人才正以适当的速度发展，在适当的时候，找到合适的职位。举例来说，管理者跟踪多个接班管理指标，如有多少个人被候补经理梯队，以及有多少继任计划培养出两个或更多准备就绪的候选人。在总监以上职位上，系统将列出现任董事及三名潜在人选。一些指定的度量指标的数据，如具备达到某一级别潜力的员工与目前在这一级别级别上的员工数量的比率，人力资源管理部门也可提供实时信息。

人才梯队建设原则五：保持弹性。

老的继任计划是非常刻板的，在名单确定之后很少改变。与此相反，日本的“改善”概念，即在过程和内容上不断改进，这些人根据各部门主管和参加者的反馈来改进和调整继任管理体系，对主要机构进行监控和学习，使这些计划更加灵活和灵活。

三、人才梯队建设关键环节。

1.人才梯队的构建思路大致相同，但要结合企业的实际情况。

2.积极需要企业高级支持和业务部门的合作。

3.教师在培养过程中的激励是必不可少的，要注意积极的激励，并辅之以消极的激励。

4.着重对梯队人才进行动态管理，有进有出，确保梯队人员素质。

5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。