卓越的领导者，为何都爱讲故事?

为什么情感比理智更容易让我们行动?领导者如何讲好故事，打动下属?本文内容来源：曾任北京大学汇丰商学院副教授、领导力专家刘澜老师与量子教育合作的精品课程《领导力十项修炼》。

大家好，我是刘澜，下面我们进入领导力的第4项修炼，讲故事。

一、情感比理智,更容易让我们行动

前面我们说过，领导力要求我们动员团队，解决难题。我们常常觉得，下属不愿意解决难题，是因为他不懂道理。如果他懂了道理，他就会愿意去做。我在上课时做过很多次小调查：凡是每周坚持健身1次的人请举手，结果往往不到1/3的人举手。每周健身1次这个要求并不高，为什么只有1/3的人做到了?健身有益身体健康的道理每个人都懂，为什么剩下的2/3却不行动呢?

因为我们人懂道理也有可能不行动。那什么更容易让我们行动呢?我们假设有一天你听到了同事猝死的消息。这个时候你可能就会想，我是不是应该锻炼一下?道理并没有改变，但情感改变了。相比理智，情感更能驱使我们行动。

如果理智和情感发生冲突，胜出的往往是情感。从进化的角度来讲，情感系统是先长出来的，理智系统是后长出来的。它并没有替代先前的情感系统，只是多加了一个新系统。理智这个系统，对人类来说力量不够强大，我们要很努力，才能想到使用理智，用起来也并不熟练。甚至我们可以这样区分：管理主要是靠理智，而领导主要靠情感。

因为领导要解决变革性难题，变革性难题的阻碍往往不在于理智，而在于情感。讲一个好故事，就很容易打动人们的情感。

好的故事有3个维度:

1.形象

越是形象的东西越打动情感。

为什么某公司员工猝死不如你的同事猝死打动你的情感呢?因为某某公司员工在你脑子里是一个抽象符号，而同事是一个活生生的人，后者更打动你的情感。这同样跟人类的进化有关系，我们懂得形象的事物比较早，抽象的事物比较晚。

我跟你说，非洲儿童在挨饿，你能不能给他们捐点钱。我还可以给你看一些数据，非洲有多少儿童生活在贫困线下，你大概捐多少钱就可以帮助他们得以温饱。

我这样说，可能能够让你捐钱，但是如果我给你看这张照片，效果就会更好。这张照片的名字叫《饥饿的苏丹》，摄影师在苏丹含着热泪用相机抓拍到了这幅景象。苏丹是非洲的一个国家，这个小朋友家里很穷，没有吃的。联合国在附近设有一个救济站，他被妈妈领着去那里领粮食。小朋友走到半路走不动了，停下来休息。旁边一只喜欢吃腐肉的秃鹫在盯着他。秃鹫没有理智，只有本能。本能告诉它，这个小朋友可能很快就会死掉，我只要再等一会儿就能吃到他的尸体。如果我给大家看这张照片，再跟大家说非洲的儿童在挨饿，能不能给他们捐点钱。相比给大家讲数据、讲道理，照片收到的捐款会更多。因为它更形象，更打动你的情感。

2.距离

离我们越近的事物越能打动我们的情感。这也是人类进化而来的一个特点，理智告诉我们，四海之内皆兄弟。但我们的情感说，不，离我们越近，越可能是我们的兄弟。我刚才给你看《饥饿的苏丹》，打动了你的情感。如果我跟你说，你老家的儿童在挨饿，是不是更能打动你的情感呢?下面这张是希望工程很著名的一张照片，《大眼睛女孩》。

我做过不少次调研，有人说《饥饿的苏丹》更打动我的情感，但更多人说《大眼睛女孩》更打动我的情感。明明《饥饿的苏丹》里非洲小男孩都要饿死了，《大眼睛女孩》里小女孩看起来还有学可上，没那么惨。那为什么《大眼睛女孩》打动了更多人的情感呢?《饥饿的苏丹》里的非洲人、秃鹫，都是我们不太熟悉，离我们很远的情景。《大眼睛女孩》好像是我们曾经经历过的场景一样，离我们距离更近，因此更能打动我们的情感。

3.逻辑

“鹰的重生”，是很多企业家都爱讲的故事。这个故事大概意思是，鹰在40岁的时候，喙长得又长又弯，几乎碰到胸脯。爪子开始老化，难以有效地捕捉猎物。它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得沉重，无法有效地飞翔。这时候，它要么等死，要么就要经历一段痛苦的蜕变。首先，它要飞到山顶，在悬崖上筑巢。用它的喙啄岩石，让喙完全脱落，等待新喙长出来。再用新喙把爪子上的指甲拔掉，等待新指甲长出来。最后用新指甲把老化的羽毛一根根拔掉，等待新羽毛长出来。这一整个周期持续5个月，新羽毛长出来以后，鹰就能够重获新生。　　

这个故事广为流传，很多企业家都认为这是一个好故事，但我觉得不是。形象是有了，但鹰是动物，离人很远，很难跟听众建立深层次的共鸣。更重要的是，这个故事的逻辑是不成立的。5个月时间，鹰吃什么呢?它又不能叫外卖。其次，企业家讲这个故事是想说，鹰不变革就要死，变革就能重生，所以我们企业也应该变革。这个逻辑也不成立，鹰不变革要死，不代表企业就要变革。鹰变革成功能够获得新生，不代表企业也可以。乌龟不变革，活得比鹰还长，是不是可以说明，企业不用变革，反而会活得更长?

故事的最大力量是什么?是故事能同时打动人的理智和感情。当然，故事中的道理是藏起来的，这有好处也有坏处。好处是，道理藏在故事里，我不知不觉就给你讲道理了。坏处是，道理藏在故事里，你可能听到的道理跟我想要说的道理不一样。所以，我们在讲故事的时候，应当注重把道理表达清楚。

二、领导者常讲4种故事——星巴克、家得宝

著名心理学家霍华德·加德纳，曾经写过一本领导力的书。在这个书里他强调，领导者要讲故事。

我后来访谈过加德纳，在对话当中，他说了这样一句话：领导者要讲述的故事当中要有一面镜子，使得听众可以与之认同。

这句话说的其实就是距离。

故事当中有一面镜子，你从故事当中看到自己，这就说明你跟他的距离很近。

既然“鹰的重生”不是好故事，领导者该讲什么故事呢?我提倡领导者讲4种故事。

1.我是谁

用你的亲身经历来讲述，你要提倡的价值观。

如果你读商学院的话 一定会读到星巴克的案例。星巴克有很多做法非常成功，有些做法被称为美国公司史上第一次。比如，星巴克规定，无论是正式工还是临时工，如果你每周在星巴克工作超过20个小时，星巴克就给你提供医疗保险甚至股票期权。

星巴克为什么要对临时工这么好呢?它的创始人舒尔茨经常讲自己小时候的故事。舒尔茨小时候家里条件不太好，父亲是一个临时工，到处打零工挣钱。他七岁的时候，妈妈找到他说，父亲出事了，正在医院治疗。父亲那段时间是送货的卡车司机，当时纽约很冷，地面结了冰很滑，他父亲送货时不小心摔了一跤，腿摔断了。但父亲是个临时工，腿摔断了，工作就没了。而且临时工没有医疗保险，还得自己负担医药费。那段时间，舒尔茨的目前还怀孕了，不能出去工作。舒尔茨回忆，如果电话铃响了，父母常常是让舒尔茨接电话。因为怕是催债的，让他去接电话，说父母不在家，还能拖延一下。

舒尔茨说，我当时很小，没有说将来要办个企业之类的想法。我只想着，等我将来有了能力，一定不让父亲再遭遇这一切。现在，我有了能力，我还希望这一切不要发生在其他人身上。舒尔茨用自己的亲身经历，讲述他的价值观，使得员工更愿意相信他、接受他、追随他。

2.我们是谁

一个优秀企业的重要标准就是，能不能讲出我们是谁的故事，能讲多少我们是谁的故事。作为一个领导者，最大的成就不应该是你个人怎么了不起，而是你打造了一个怎么了不起的团队。

所以，领导者不能只讲我是谁的故事，要多讲我们是谁的故事。美国有一家著名的装修建材企业叫家得宝。家得宝有很多我们是谁的故事，我这里列举其中一个。有一个顾客到家得宝，想要买一个水龙头，大概200美元。接待他的员工问：“先生，您为什么要买这个水龙头?”顾客说：“家里的水龙头坏了，要换一个新的。”员工又问：“先生，您家水龙头什么地方坏了呢?”顾客告诉他什么地方坏了。员工说：先生，您不用花200美元买新的水龙头，只要花2美元买一个配件，我可以给您修好。最终，顾客花2美元买了一个配件，员工修好了他们家的水龙头。

这个故事，还不是家得宝自己发现的。有一次，家得宝的ceo去打高尔夫球。有个人听说家得宝的ceo也在，特意过来搭话：“你们公司可能办不了多久就要关门了。”ceo很惊讶，忙问怎么回事。那人说：“我有个朋友去家得宝店里买东西。你们的店员，200美元的生意不做，做了2美元的生意。你们这么做生意不是很快就要关门吗?”家得宝ceo听了特别高兴说，这就是我们的价值观。

如果家得宝只能讲一个这样的故事，我们还可以解释说只是这位员工思想觉悟高。但是家得宝可以给你讲10个、20个这样的故事，那说明家得宝的价值观已经在企业里落地生根，开花结果了。中国的优秀企业也有很多我们是谁的故事，比如海底捞、华为，他们也都有很多我们是谁的故事可以讲。

3.我们向何处去

我们向何处去的故事，是关于愿景、使命以及如何实现它们的故事。

马丁·路德·金的演讲《我有一个梦想》，很多人都知道。这个演讲很长 我选了其中的部分：这个演讲描述的愿景其实就是4个字，种族平等。但是如果光讲这4个字太抽象，力量也有限。马丁·路德·金把它变成了一个故事，这个故事当中有主人公、有情节，让它形象起来。而且这个故事还很有逻辑的，要取得这样的结果，不是我们坐等就可以的，我们还要一起工作、一起坐牢等等。

4.我们为什么要变革

领导力是动员团队，解决难题，是要变革。

我们为什么要变革?你需要、你应该、你可以给大家讲一个故事。海尔最著名的“砸冰箱”事件，就是讲我们为什么要变革的故事。“鹰的重生”，也是我们为什么要变革的故事。我们可以用好故事的3个维度来比较一下这两个故事的力量。形象上，“鹰的重生”是文字版的，从文字来讲已经比较形象了。但“砸冰箱”是一个活生生的动作场景，所以“砸冰箱”更加的形象。距离上，“鹰的重生”讲的是动物的故事，“砸冰箱”不仅离你的物理距离很近，而且离你的心里距离也很近。逻辑上，前面说过“鹰的重生”逻辑是不通的。砸冰箱的逻辑是说，我们公司的冰箱质量很差，所以我们要变革。这个逻辑是没有问题的。比较一下鹰的重生和砸冰箱这两个故事，我们就更能够体会到形象、距离、逻辑这三个维度的重要性。

三、领导者讲故事的4种方法——海尔与华为

领导力大师科特说：“人们对变革有一个误解。过去，人们认为有效变革的模式是分析→思考→改变。我分析给你听，你听了之后开始思考，思考之后觉得有道理，然后你改变。实际上不是这样的。

实际上，变革更有效的模式是目睹→感受→改变。我让你目睹一个形象，打动了你的情感，然后你会改变。”实际上，科特说的就是讲道理和讲故事的区别。讲道理是分析→思考→改变，有时会起作用。但是，更有效的是目睹→感受→改变。目睹→感受→改变的是科特的概括，我觉得讲的还不够全面。讲故事，其实有4种模式。

1.用语言讲故事

传统讲故事的模式，叫倾听→感受→改变。现在大多数领导者，讲故事都是这样讲的。

2.用道具讲故事

目睹→感受→改变，也可以称为用道具讲故事。

下面这张照片是我拍的，2011年哈佛商学院邀请我参加第四届领导力论坛。

我们要探讨的是领导怎么教价值观的问题。我们分成小组，先组内交流，然后每个小组派代表跟大家交流。照片中站着的人叫凯尔·斯鲁克，毕业于西点军校，曾在阿富汗担任美军排长。在一次巡逻的时候他的右腿被地雷炸伤，中了几十个弹片，做了好几次手术才把弹片取干净。伤愈之后，他回到西点军校担任教官。他站起来，手里举着一个靴子。他说：我秉承这样一种价值观，凡是我自己不愿意亲自去做的事，我也不会让我的下属去做。所以巡逻的时候，我常常是走在队伍的最前面。那一天我就是走在队伍的最前面，右脚穿着这只靴子踩上了一颗地雷。如果斯鲁克手里没有这只靴子，他也可以讲这个故事，但是有了这只靴子，他讲的故事更能打感动人。这个故事本来发生的遥远的阿富汗，但是这个靴子好像把我们带到了阿富汗一样，拉近了我们跟这个故事的距离。

大家还要注意我这张照片，它起到了跟斯鲁克的靴子类似的作用，没有这张照片，我也可以讲这个故事，但是有了这张照片，我讲的这个故事更能打动人。第一，它更形象了，让你看到了现场的形象。第二，它离你的距离更近，这个故事本来发生在遥远的哈佛商学院。我现在能用这张照片把大家带到哈佛商学院。这个靴子、这个照片都是道具，让你能够目睹→感受→改变。

3.用仪式讲故事

体验→感受→改变，用仪式讲故事。

仪式的特点是要你动起来。它比用道具讲故事又更近了一步，你可以说它更加形象，因为它动起来了。而且，它离你的距离更近了，因为你参与到其中，自己要动起来。

这张照片，讲的是华为的一次宣誓。任正非也是一个讲故事的高手，他不但擅长用语言讲故事，还擅长用仪式讲故事。华为创立至今三十多年，仍然喜欢举办各种仪式。

4.用行动讲故事

行动→感受→改变，也叫用行动讲故事。

海尔砸冰箱事件，其实就是用行动讲故事。有导演的精心安排，也有现场的即兴，它让你参与到其中，让你的情感受到更大的冲击，让你亲眼目睹一个故事在你眼前诞生。而且张瑞敏砸冰箱的时候是说谁造成责任事故谁砸，让你变成这个故事的主人公。用仪式和行动讲故事，背后有一个重要的心理学原理。以前心理学家认为，思想决定行动，有了思想，你就会采取相应的行动。所以我们讲道理，希望影响你的思想。但是这个不完全成立，反而是反向的关系更成立，你的行动更能影响你的思想。我让你参加这个仪式，先让你行动起来，哪怕你是装的，但因为你有了这个行动，慢慢的就影响到了你的思想。

领导力修炼的第四句口诀，“我讲个故事……”。你用这个口诀，紧接着应该讲故事。当然你也可以不用这个口诀直接讲故事。这个口诀的作用只是提醒你要“讲”一个故事。之所以“讲”要加引号，是因为讲故事不一定是要用嘴讲。

我们还讲了3种讲故事的特别方式，用道具讲故事、用仪式讲故事、用行动讲故事。这3种也是讲故事。我们国内的很多企业受到了西方的影响，崇尚科学管理。科学管理，是不把人当人看的，是把人当机器看的。这就会让我们忽略了人性。不好的人性，我们要抑制。但有些人性我们要去顺应，比如喜欢听故事。利用好这个人性，用讲故事打动情感，促使人们的行动，才能实现更有效的变革。