人效是什么？如何组织提高人效增长

华为创始人任正非先生曾经在《华为的冬天》中提到：“如果对一家企业来说，不抓人均效益的增长，管理是不会进步的。因此，一个企业最重要、最核心就是追求长远、可持续地实现人均效益的增长。”

如果仅用两个字来概括这一段话中蕴含的管理精髓，尤其是站在当下的疫情初步告一段落，万事百废待兴之际，我认为就是“人效”。

1.人效提升的重要性

① 时代巨变

过去这三年，整个国内外环境风起汹涌，对于企业来说，一方面一定是要紧抓生产力提升经济效益，另外一方面更要趁机倒逼生产关系的改良与优化，不断地将组织打造成为一个能够成就人、发展人的“容器”，通过发展人来发展业务、做强企业。作为企业经营者和决策层，一定要理性而深刻的意识到，时代的巨轮正在转向，继续靠低质量、压榨、躺平、机会主义野蛮增长的时代已经一去不复返了。

② 经济趋缓

相比较我们早前若干年高歌猛进的“快增长时代”，目前经济增速已经严重趋缓，在肉眼可见的未来，我们必须要从过往早已习惯的、疯狂追逐“快增长”的管理模式，转型到适应“慢增长”、更加精细化的模式。

③ 行业降速

在大的经济增长速度下滑的背景下，压力势必会传导到影响国计民生的千行百业。尽管可能依然有一些为数不多的行业依然高歌猛进，但无论如何都难以成为主流。而此刻，对于你所在的行业、企业的未来发展速度，建议大家务必一定要有非常清晰的认识和预判。

④ 竞争加剧

改革开放以来，我们经历了漫长的物质短缺，之后也经历了物质的逐步充裕，直至经过这几年转入到目前供给过剩、需求减弱的低谷。现在如果企业依然不走创新驱动的高质量发展之路，那么无论是发展还是生存的压力一定会越来越大，直至被淘汰。

⑤ 组织欠账

对于经营一家公司来说，要做好一手抓业务，一手抓组织，两手都要抓，两手都要硬。但遗憾的是，在过去若干年，绝大部分国内企业在处于市场红利期之际，并没有重视组织建设，缺少经营组织和人的耐心与长期主义精神，一直是处于一条腿跑马拉松的状态。时至今日在经济整体趋缓，企业增长必须靠软实力的时代，如果你再不把组织的欠账补上来，你的人效距离行业的平均值差距定会越来越大。

2.人效是什么?

第一，人效泛称为人的效率，全称是人力资源效能。我们经常会把人效用来衡量企业人力资源的价值。某种程度上来说，人效是所有关于组织和人的效率衡量指标中最具有诠释力和价值力的一项综合指标。

第二，人效的核心能够反映个体、团队、组织的投入产出比。

第三，人效指标是“刚性”的指标，也是最能彰显人力资源有效性的一个指标。

第四，人效可以更加细分为“宽口径人效”(公司整体人效)和“窄口径人效”(核心职能/岗位人效等)。

3.人效的五大价值

价值1：人效是组织能力的最佳北极星指标。

价值2：人效是业务健康度的综合指标。对很多企业来说，当你的人数在快速扩张的过程中，如果出现了人效急剧的下降，一定要引起重视。

价值3：人效意识会倒逼每一个管理者持续精进，通过管理过程的持续优化提升管理效能。

价值4：人效文化有利于引导全员树立“人人都是经营者”的理念。

价值5：人效有利于树立企业经营的外部视角，知己知彼，持续进步、杜绝内卷和躺平。

4.常见人效指标的5大分类

第一，人均类的指标。比如人均产值、人均净利润、人均销售等。

第二，元均类的指标，把下面的分母从投入了多少个人，换成投入了多少元钱，比如元均产值(组织总体产值/人力总成本)等。

第三，占比类的指标。指人员成本在组织总销售额或总运营成本中所占比例，占比越高，说明人工成本越高，也意味着人效可能不占优势。比如人事费用率(薪酬福利总额/总销售额或总产值)等。

第四，增长类的指标。通过对人力指标增长设置一定目标，控制人力成本不能超过规定范围，从而确保人效质量。使用此类指标时通过被称为应用“黄金不等式”。比如员工人数增速<组织收入或销售额增速。

第五，综合类的指标。OLE即整体劳动力效能(Overall Labor Effectiveness)，从时间、效率和质量三个维度出发，客观全面评价人效水平，评估劳动力生产绩效贡献状态。

比如OLE=时间利用率*生产效率*质量合格率，时间利用率=直接有效时间/出勤时间，生产效率=每小时实际产量/每小时标准产量，质量合格率=合格产量/实际总产量。

在某一个阶段，不建议企业一下子采用过多的人效指标直接管控，一定要聚焦选择某一项创造核心价值的北极星指标。比如某个阶段我们要业绩增长，强调市场份额，就倾向于用人均销售来进行人效的检核。

如果业绩或者产品已经进入稳定阶段，开始强调大规模、稳定的盈利，这个时候可能就会选择人均利润作为核心的人效检测指标。

所以你选什么样的人效指标做测量，从某种程度上，首要决定因素必然是这个阶段你所采取的业务策略，策略清晰之后，人效指标会自然浮现。

而当策略不清楚的时候，势必会按下葫芦浮起瓢，看似用了很多指标，但其实不仅指标之间可能存在某种逻辑的此消彼长，与此同时从现实块面论，企业也没有足够多的资源在多点触发。

5.人效提升协同改善的铁三角

① 业务一号位

业务一号位一定是人效提升的第一责任人。一旦我们确定了人效提升的策略和方案，作为业务的老大，要立即整合业务资源，推动人效提升方案的落地。

② 财务

财务最擅长的就是以数服人，以理服人。在人效提升的环节，财务相关负责人也要及时进行财务资源的整合、运营和推动落地，站在业务伙伴的视角，助力业务人效提升。

③ HR

HR作为组织及人力效能的诊断与改进专家，他们往往手里面会掌握很多工具和方法，且他们也比较擅长通过项目及变革管理，把很多我们对于人效提升的想法真正落地实践。

所以，通过建立人效提升协同改善铁三角，可以让人效改善这件事，在一家公司里不会仅仅变成CEO一个人着急的事情，更不会变成跟所有人不相关的事情。

话说回来，人效虽然因人而起，但处于组织当中的每一个个体的人，却往往对于人效的提升负不了决定性责任。所以我们当我们觉得人效过低，需要对人效进行干预和改善的时候，建议所有的老板和决策管理层，务必一定要从人员效能的“个体视角”，跨越到组织效能的 “全局视角”。

如果今天人效作为一个团队的衡量指标，团队整体的人效比较低，那么请注意：一定不是团队中某一个人努力与否问题，核心是一定团队的业务或组织及人才管理出了大问题。今天对于业务块面可能出现的相关拉低人效的因素我们暂且按下不表，回归到组织及人才的维度，如何通过一组系统、敏捷而又实战、高效的工具，实时保持对于团队人效的动态感知和监察，继而实现闭环改进，无疑就变得至关重要、决定生死。敏捷绩效管理，就是在这样的大背景下应运而生的。

内容来源：量子教育举办的绩效管理系列直播。分享嘉宾：宁晓东，阿里巴巴前大政委，《商业评论》管理行动奖“人力资源金奖”。